Conocer cómo funciona el cerebro humano puede ayudar a crear entornos con menos estrés y aumentar la innovación y la productividad, según Pilar Vera, experta en gestión de equipos. Esta especialista ha concedido una entrevista a Diariofarma para explicar las oportunidades de la neurociencia en la mejora del funcionamiento de la farmacia.
Pregunta. Con el paso de los años, ¿se pierde capacidad para aprender?
Respuesta. La actividad neuronal a cualquier edad puede llevar a nuevas sinapsis, es decir, nuevas relaciones entre neuronas. Esta plasticidad neuronal (neuronas que se fortalecen por la actividad, otras que debilitan su conexión, otras que entablan nuevas conexiones…) se conserva a lo largo de toda la vida.
P. Parece una magnífica noticia.
R. Sí, porque atrás quedaron aquellas teorías que afirmaban que solo tenemos apenas dos décadas desde que nacemos para aprender, que mostraban un cerebro de estructuras rígidas, de patrones que solo nos permiten actuar en un marco definido al llegar a la edad adulta. Ya podemos descartar la resignación, podemos abandonar pensamientos de algunos empleados, o incluso de nosotros mismos, del tipo “cada uno es como es”, “no hay nada que hacer”, “para qué hablar con él/ella si seguirá siempre igual”,...
P. ¿Para qué sirve la neurociencia en la gestión de la farmacia?
R. Hoy la neurociencia nos muestra que nuestra interacción con el medio puede hacer cambiar nuestro comportamiento y que nuevos aprendizajes nos pueden llevar a tomar nuevas decisiones. Y precisamente de comportamientos es de lo que va la motivación a los empleados. Se puede decir que somos el resultado de los aprendizajes que hemos ido adquiriendo en el transcurso de nuestra historia de interacción con el medio y que siempre está modificándose, tengamos la edad que tengamos, pues nuestro cerebro mantiene su plasticidad a lo largo de toda la vida.
P. ¿Cómo luchar contra la tendencia a creer que uno es incapaz de desarrollar nuevas capacidades?
R. Han sido muchos años de cultivo de esa forma de pensar, de esa resignación. Las personas entendemos la realidad desde una perspectiva que nos lleva a actuar de una determinada manera. Pero la neurociencia nos enseña que podemos practicar nuevos modos de hacer y afrontar funciones ejercitando nuevas partes de nuestro cerebro.
P. ¿Las personas se definen según el hemisferio del cerebro que más utilicen?
R. Hay una creencia general de que cada hemisferio cerebral está especializado en diferentes tipos de tareas y que hay poca actividad compartida entre ellos. Se dice que las personas que actúan de manera analítica, lógica y racional es porque preferentemente utilizan su cerebro izquierdo, y las que son intuitivas, imaginativas y emocionales lo son porque preferentemente utilizan su cerebro derecho. Sin embargo, los conocimientos científicos indican que los dos hemisferios cerebrales trabajan de manera conjunta en relación con cualquier tarea cognitiva, aunque desde cada uno de ellos se consiga una mayor eficiencia en determinadas características de la tarea. Ni siquiera el lenguaje, que parecía tan ligado al hemisferio izquierdo, ha resultado de su patrimonio exclusivo, como han mostrado casos de niños que tras tener que extirparles a una edad temprana el hemisferio izquierdo han tenido un desarrollo lingüístico perfectamente normal sobre la base sólo del hemisferio derecho. El hemisferio cerebral conservado puede, con la intervención adecuada, compensar con eficacia la actividad típicamente desarrollada, en condiciones normales, por el hemisferio ausente.
P. Por tanto, ¿cualquier miembro del equipo pueden aprender lo que se proponga?
R. Directivos que dicen adolecer de buenas dotes comunicativas con sus equipos pueden ejercitar esas habilidades, empleados dispersos con dificultades para concentrarse pueden ejercitar su concentración, y profesionales introvertidos que dicen no tener dotes comerciales pueden lograr una atención al público eficaz.
P. ¿Cómo mejorar a través de la neurociencia el rendimiento del equipo?
R. Podemos resaltar tres pasos para mejorar el rendimiento el equipo en una oficina de farmacia. El primero es el autoconocimiento, porque hay que entender cómo funciona nuestro cerebro, cómo seleccionamos datos distintos de una realidad compleja, o cómo hacemos juicios de valor que nos llevan a conclusiones distintas, sintiendo emociones distintas ante un mismo hecho y conduciéndonos por nuestras creencias distintas a acciones distintas. Conocerse a uno mismo es el punto de partida para comprender nuestra relación con los demás miembros del equipo.
P. ¿Cuál es el segundo paso?
R. Reconocer al otro, para comunicarnos con los demás y por qué actúan de una determinada manera. Comprender cómo funciona el cerebro de los otros, permite aceptar otras maneras de actuar. Y esto nos lleva al tercer paso, que es adaptarse al otro. No somos individuos aislados y frecuentemente necesitamos algo puntual de los demás o coordinarnos. Si necesito movilizar a mi equipo o como empleado coordinarme con mis compañeros para lograr una acción conjunta, he de entender qué les mueve y ser capaz de adaptarme para dar con esa palanca motivadora. Son muchas las herramientas que en este sentido utilizan las organizaciones de éxito para mejorar la eficiencia de los equipos. No se trata de herramientas complejas o de alto coste, sino de sencillos procesos de aprendizaje que en poco tiempo muestra resultados palpables.
P. ¿Funciona la táctica de meter presión al personal para intentar sacarle mayor rendimiento?
R. En la emoción juega un papel destacado el sistema límbico, integrado entre otras estructuras por el hipocampo y la amígdala. Aquí las neuronas se activan cada vez que ocurre algo importante y provocan la liberación de unas sustancias químicas denominadas neuromoduladores, como la dopamina, la serotonina o la adrenalina. Y por supuesto el sistema límbico está conectado con el resto del cerebro. Los sucesos negativos activan inmediatamente a la amígdala y en cuestión de milisegundos aumenta en el cerebro la cantidad circulante de adrenalina. El organismo se prepara para responder al estrés: aumenta el rendimiento cognitivo y el tono cardiovascular, y también se inhiben otras funciones no especialmente necesarias en ese momento como la digestión, la reproducción y el sistema inmunitario.
P. ¿Qué sucede entonces en las organizaciones que basan su gestión en la presión o el miedo?
R. En un principio, los empleados pueden responder a esa situación de estrés buscando maneras de llegar a los objetivos, por ejemplo. Pero de manera sostenida, las consecuencias pueden ser muy negativas y la dirección puede encontrarse con un elevado porcentaje de bajas o personal rindiendo poco debido a problemas de salud. Y lo que es peor, un elevado nivel de estrés mantenido en el tiempo deteriora las neuronas del hipocampo y puede provocar un bloqueo mental.
P. ¿Qué consecuencias tiene este estrés?
R. Puede dificultar la activación de patrones neuronales divergentes, amplios y más abiertos, equivalentes a ensayos de soluciones novedosas y eficaces al problema presente, a favor de patrones cerrados equivalentes a rutinas simples ya aprendidas. En situaciones de estrés, el cerebro se pone en modo “supervivencia” y tiene menos capacidad para el pensamiento estratégico y la innovación. El miedo, por tanto, parece reñido con la creatividad y la productividad.
P. ¿Y lo sucesos positivos?
R. Activan la dopamina, lo que provoca una mayor claridad de pensamiento para desarrollar la creatividad y la productividad. Precisamente aspectos muy valorados en las farmacias u otros entornos de trabajo.
Nicolas Gonzalez Casares: