La diferencia entre una farmacia rentable y otra que no lo es, se basa en unos pilares claros y llenos de sentido común: Estrategia, focalización en unos pocos servicios y una política de compra adecuada. Así lo señaló José Ibáñez, farmacéutico comunitario de Gava, durante su intervención en la VI Jornada Farmacia Activa organizada por Stada y que ha congregado a más de 600 farmacéuticos en Madrid.
Según Ibáñez, las palancas de la rentabilidad de la farmacia se basan en un equipo motivado, orientado en la línea del titular, la estrategia, que debe ser siempre cambiante para adaptarse al entorno, y las inversiones, que deben realizarse siempre con el objetivo de mejorar la rentabilidad.
De acuerdo con este experto, la rentabilidad es cambiante en el tiempo. Épocas de crisis o áreas de negocio que desaparecen, como la pérdida de asistencia a determinados colectivos, los ancianos en las residencias, la competencia de otros negocios, como las perfumerías en parafarmacia o incluso de otras farmacias que ofrecen gratuitamente un servicio o la pérdida de margen en las dispensaciones al Sistema Nacional de Salud, entre otras, hacen necesaria una adaptación constante.
En este sentido, es necesario buscar nuevos servicios en los que buscar cómo incrementar la rentabilidad, algo que requiere de formación e inversiones. También de foco ya que “no es posible ser bueno en todo” y es mejor especializarse y centrarse en “pocos servicios que sean rentables y que crezcan” para lo que hay que decidir, además, tanto “a quien quieres tener como cliente” como “a quien no quieres tener”.
No obstante, estas reglas no deben ser sencillas de poner en práctica dado que, contrariamente a la situación ideal, según Ibáñez, “la mayoría de las farmacias juegan a todo, no tienen servicios seleccionados y una estrategia” y eso limita la rentabilidad que pueden tener.
La estrategia debe marcar el funcionamiento de las farmacias y muy especialmente las inversiones. Según Ibáñez “ninguna inversión”, excepto las necesarias para cubrir factores mínimos de éxito, se deben realizar si no obedecen a una estrategia. “Un vendedor de muebles no puede marcar la estrategia de la farmacia”, ejemplificó para mostrar que cualquier inversión que se haga debe estar pensada en la rentabilidad que va a aportar.
Otro tipo de inversión no justificada es el incremento de horarios de una farmacia si no se ha realizado el correspondiente estudio de viabilidad. Tal y como explicó Ibáñez, es habitual que al incrementar el horario se pierda en rentabilidad al incrementarse los costes de personal, pero es que, además, “pierdes calidad”, señaló, puesto que además de las nuevas incorporaciones al equipo, se pierde contacto entre ellos y se dificulta la gestión del mismo. Por ello, puso algunos ejemplos de otras actividades que pueden ofrecer una mejor solución.
En este ámbito, la política de compras es esencial. La rentabilidad, según Ibañez es igual al margen por la rotación y por el apalancamiento. Para este experto, hay que revisar los precios de los productos, incrementándolo en los que sean de poca rotación y encargos, así como incrementar la venta de los productos de mayor margen, para lo que hay que implicar al equipo.
Además, es importante reducir los gastos y costes de stock, sin llegar a generar costes de no posesión que puede dar lugar a descrédito por faltas continuadas. En este sentido, instó a centrarse en un único proveedor en el ámbito de los genéricos y la parafarmacia. El objetivo sería concentrar el 50-70% de las ventas de un área en la marca que dé mejor rentabilidad.
