La compra pública basada en valor, eje clave para el desarrollo de la gestión hospitalaria

Las Direcciones de Gestión Económica y Servicios Generales se enfrentan a grandes retos para mejorar la Gestión en cada ámbito de actuación. Sin duda, un punto clave en la formación continuada, especialización y profesionalización. En este marco, desde la Fundación Española de Directivos de la Salud (Fundación SEDISA) se organiza el III Encuentro de Directores de Gestión y Servicios Generales. “Se trata de un encuentro que tiene por objetivo analizar, debatir, aportar conocimiento y medidas necesarias para la mejorar del Sistema”, señala Joaquín Estévez Lucas, Presidente de la Fundación Sedisa. 

Con la finalidad de seguir aportando conocimiento se ha realizado un documento recogiendo las claves de estos foros. Para Joaquín Estévez, esto supone “un punto clave en la formación continuada, la especialización y la profesionalización, los objetivos fundamentales de nuestra Fundación”.

Este documento recoge las 30 Ideas Claves de la Dirección de Gestión y Servicios Generales, obtenidos de las conclusiones de los 22 ponentes del III Encuentro de Directores de Gestión y Servicios Generales, resaltando los temas de especial interés abordados durante dicho encuentro como la Compra Pública Basada en Valor, el papel juegan en la transformación de las organizaciones sanitarias, el impacto de la Inteligencia Artificial, las herramientas de gestión para la toma de decisiones y el impulso de los criterios de ESG en las organizaciones sanitarias.

José Manuel Pérez Gordo, Tesorero de Sedisa y Coordinador del Encuentro de Direcciones de Gestión y Servicios Generales, destaca que “el 82% de los Directivos de la Salud afirma que su organización sanitaria está interesada en poner en marcha un sistema de gestión basada en valor”.

Esto se debe a la necesidad de “generar un valor añadido, sobre todo, teniendo en cuenta que el coste de la innovación pone en peligro la sostenibilidad del sistema”. Y es que “la profesionalización y la participación de agentes independientes capaces de llevar a cabo y aportar los medios necesarios para la determinación de los indicadores, su monitorización y medición para evaluar el rendimiento en términos de valor (paciente y la organización) y pago asociado es de suma necesidad”. Esta actuación pasa por tener en cuenta cuatro actores: el paciente y su familia, el hospital, el Sistema Sanitario y el proveedor. “Además, se deben afrontar cuatro barreras, la desalineación en el modelo existente, el aprovisionamiento clásico, los flujos ineficientes dentro de los hospitales y la falta de abordaje integral”. 

La Dirección de Gestión es el canalizador y conseguidor de la transformación que se está buscando, por ello es necesario “definir las competencias de los Directores de Gestión y del personal de gestión, siendo la profesionalización y la provisión de puestos técnicos claves”. Esta formación no solo debe estar centrada en los profesionales, sino también en la población, y es que “los pacientes deben ser conocedores de todos los roles que hay en el hospital”. 

La Inteligencia Artificial está provocando muchos cambios, por lo que “los profesionales deben formarse para adaptarse a la Inteligencia Artificial, ya que en pocos años se podrá considerar negligencia médica el no haber consultado un sistema de Big Data o de Inteligencia Artificial para confirmar un diagnóstico o tratamiento”.

Además, hay que tener en cuenta que, aunque “el uso de la IA y el Big Data en la gestión y los servicios generales del sector hospitalario tiene el potencial de mejorar la eficiencia, la eficacia y la rentabilidad de los servicios” supone afrontar retos y riesgos de protección de datos, ciberseguridad, retos éticos, legales y regulatorios, así como “la gestión del cambio, los retos organizativos, la formación de los profesionales y la atracción de talento”. No solo las Direcciones de Gestión y Servicios deben afrontar estas medidas, sino que “los gobiernos y las entidades privadas deben invertir en el desarrollo de las tecnologías y en la formación de los profesionales para su uso”. 

“Los centros de control introducen un nuevo concepto de organización de la actividad diaria, un nuevo modelo de gobernanza guiado por datos y algoritmos que acompañan a los profesionales y pretenden, a través de procedimientos que combinan toda la información disponible en línea, una mejora en la toma de decisiones de los servicios asistenciales y no asistenciales, minimización de tiempos muertos, optimización de recursos humanos y técnicos, aumento de la disponibilidad y, por consiguiente, de la planificación de los servicios, actuaciones de terceros”, señala José Manuel Pérez Gordo.

Todas estas medidas hay que afrontarlas teniendo en cuenta la necesidad de “impulsar los criterios de ESG en las organizaciones sanitarias”. Los centros deben “definir una estrategia sobre la que articular los objetivos y acciones de responsabilidad social corporativa alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible”. Esto puede desarrollarse a través “de las certificaciones que proporcionan a la Dirección de Gestión la seguridad de que los servicios se están auditando y no se están saliendo del patrón previsible”. Se debe normalizar la información de sostenibilidad para que todos los centros comuniquen la misma información de forma que esta pueda ser comparable. Y es que no debemos olvidarnos del “One Health, una sola salud (medioambiental y salud humana). Cuidar el planeta es cuidar la salud. 30. Hay que trabajar en poner en marcha mejoras que puedan reducir el impacto ambiental del sector salud ya que, si fuera un país, sería el 5º más contaminante”.