El Servicio de Farmacia Hospitalaria del Área Sanitaria de Vigo tiene ya en marcha un modelo organizativo que convierte la opinión de los usuarios en decisiones de gestión. A través de la vinculación directa entre las medidas de experiencia reportada por el paciente y la arquitectura de su Sistema de Gestión de la Calidad, el equipo, según explica la jefa de servicio de Farmacia Hospitalaria, Noemí Martínez López de Castro, transforma la operativa de sus consultas externas, y además lo hace sin requerir presupuesto adicional.
La iniciativa, que ya fue reconocida por los Premios IESE-Novartis entre 70 candidaturas de grandes centros hospitalarios, afronta el reto de lograr que la percepción del usuario modifique la gestión diaria del servicio. "Sí, que es difícil cambiar el hospital pero a veces, pequeños cambios tienen mucho impacto en la asistencia y nosotros aprovechamos la voz del paciente y sus sugerencias porque son pequeños detalles que nos hacen mejorar como servicio", explica la jefa de Farmacia Hospitalaria. En la unidad viguesa, este proceso se estructuró mediante el ciclo de mejora continua PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), evitando que los datos queden relegados a informes archivados.
Para garantizar que el proceso no quedase en un mero trámite administrativo, el equipo integró las respuestas de los usuarios en las estructuras de dirección de la organización sanitaria. "El verdadero reto no es repartir cuestionarios, sino conseguir que la opinión del usuario modifique la operativa real de un hospital. En nuestro servicio lo hemos conseguido vinculando directamente la experiencia del paciente con la arquitectura de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad", detalló Martínez López de Castro.
La sistemática de trabajo introduce los comentarios recibidos como entradas críticas en la Revisión por la Dirección ante la Gerencia del centro y el Comité de Calidad. Esta vinculación obliga de forma normativa a convertir las debilidades detectadas en objetivos de calidad estratégicos y en acciones correctivas que conllevan la asignación de recursos humanos, tecnológicos y de infraestructura. "A través del ciclo de mejora continua PHVA, los datos y comentarios de las encuestas no se quedan en un informe archivado; se introducen como 'entradas críticas' en la Revisión por la Dirección ante la Gerencia del Hospital y el Comité de Calidad", enfatizó la responsable.
Metodología y medición de experiencia
El proyecto se centra de manera exclusiva en la experiencia asistencial, aplicando de forma directa indicadores PREMs. Las mediciones evaluaron la agilidad en la gestión de citas, la claridad de la información brindada, los tiempos de espera y el trato dispensado por el personal, dejando fuera la evaluación de resultados en salud o calidad de vida propios de los PROMs.
"En realidad, se trata de la aplicación práctica y directa de los PREMs (Patient-Reported Experience Measures). A través de este proyecto no hemos medido PROMs los cuales miden resultados en salud y calidad de vida percibidos por el paciente. Sí consideramos que son PREMs porque miden tiempos de espera, agilidad en citas, claridad de la información o trato recibido", aclaró la jefa del servicio. Además, indica, el desarrollo del proyecto plantea valorar la medida de los PROMS, y su relación con los PREMS.
El procedimiento operativo arranca anualmente en la fase de planificación con el diseño de un cuestionario integrado en el Sistema de Gestión de Calidad, que diferencia la atención presencial de la no presencial y se alinea con los procesos clave del servicio. Durante el mes de febrero, el hospital remite la encuesta de forma masiva mediante la plataforma de notificaciones Lembra del Sergas (Servicio Gallego de Salud). Las respuestas se recaban vía Typeform de modo codificado para asegurar la confidencialidad de los usuarios atendidos durante el mes de enero, periodo que registra la mayor afluencia en las consultas.
En la fase de verificación, el equipo analiza los indicadores cuantitativos, fijando un estándar de conformidad igual o superior a cuatro en la escala Likert en más del 50 % de los casos, además de revisar las entradas cualitativas en campos de texto abierto para identificar cuellos de botella. "Analizamos los indicadores cuantitativos y cualitativos, identificando desviaciones y cuellos de botella", apuntó la especialista. Finalmente, el Comité de Calidad del servicio y la Gerencia aprueban en la fase de actuación las medidas correctoras. "Los hallazgos se elevan anualmente dentro del Comité de Calidad del Servicio de Farmacia y con la Dirección en la Revisión por la Dirección. Se aprueban las acciones de mejora necesarias y, al año siguiente, se vuelve a medir para comprobar si las soluciones han sido eficaces", añadió.
Autogestión digital sin coste presupuestario
Para dar respuesta a los problemas identificados en las encuestas de 2024 y 2025, donde la facilidad para modificar citas obtuvo una nota de 2,86 sobre cinco y la atención telefónica un 2,07, el servicio activó la herramienta digital FarmaLink. Este desarrollo de autogestión asincrónica 'No-Code' permite al usuario realizar trámites escaneando un código QR con su teléfono móvil.
La plataforma fue diseñada por un grupo investigador interno que incluyó perfiles de innovación, calidad y la coordinación de humanización. El canal procesa las solicitudes de manera seudonimizada, derivando el 72,5 % de las interacciones hacia gestiones administrativas como cambios o anulaciones de citas, mientras que el 27,5 % restante corresponde a consultas clínicas sobre pautas, administración, conservación o efectos adversos, las cuales son atendidas directamente por el farmacéutico.
"La herramienta ha sido creada por parte del grupo investigador y permite al paciente realizar dos tipos de gestiones sin necesidad de llamadas telefónicas ni esperas presenciales: gestiones administrativas y consultas clínicas", detalló Martínez López de Castro. Este flujo derivó la demanda síncrona hacia un soporte asíncrono, descolapsando las líneas telefónicas habituales. "El sistema procesa la solicitud de forma seudonimizada; el personal administrativo gestiona la agenda y las dudas clínicas se derivan directamente al farmacéutico. Esto ha desplazado la demanda desde canales telefónicos síncronos hacia un canal asíncrono eficiente, agilizando la respuesta y eliminando la saturación", abundó.
Este rediseño organizativo no supuso un incremento en las partidas presupuestarias del hospital. "No, ha tenido coste cero adicional. Se ha desarrollado internamente utilizando licencias y herramientas 'No-Code'. Este es uno de los grandes valores del proyecto: demuestra que con innovación organizativa y metodologías de gestión eficiente se pueden lograr transformaciones de impacto sin necesidad de grandes desembolsos presupuestarios", remarcó la responsable del servicio.
Resultados y adecuación de canales
Los datos de cierre de ciclo mostraron una evolución positiva en la percepción de los usuarios. Tras la implementación de las medidas, la valoración sobre la facilidad para modificar citas subió a 4,23 sobre cinco, mientras que la atención telefónica alcanzó un 4,04. Por su parte, la claridad y el trato brindado por el profesional farmacéutico se situó en un 4,62, elevando la satisfacción global con el área a 4,42 puntos, por encima de la media de 4,23 registrada en el conjunto del centro hospitalario.
"Mi valoración es de enorme satisfacción y orgullo por el equipo. En las encuestas de 2024 y 2025 detectamos que la facilidad para cambiar citas y el funcionamiento telefónico eran nuestros principales 'cuellos de botella' y fuentes de frustración para el usuario", manifestó la jefa del servicio. "Ver que, tras implantar las soluciones en 2025, los datos de cierre de ciclo en 2026 muestran que el cambio de citas ha subido al 4,23/5 y la atención telefónica al 4,04/5 demuestra que la metodología funciona y que las acciones han tenido un impacto real en la vida del paciente", añadió.
"Además, que la valoración del trato directo con el farmacéutico alcance un 4,62/5 y la satisfacción global con el Servicio de Farmacia un 4,42/5 confirma la profunda confianza de nuestros usuarios en la atención clínica que reciben", destacó la especialista. Para absorber la demanda presencial de forma paralela a la vía digital, el servicio puso en marcha una consulta adicional de atención farmacéutica, estableció horarios de tarde y reordenó las agendas de citación para reducir las aglomeraciones en las salas de espera.
La liberación de las líneas telefónicas posibilitó asimismo mantener la atención por esa vía para los usuarios que no utilizan herramientas digitales. "Existe una barrera con la brecha digital en personas de edad avanzada y por ello creemos que las herramientas digitales no pueden ser la única vía, por lo que mantenemos y reforzamos la atención presencial y telefónica tradicional para garantizar la equidad de acceso", aclaró Martínez López de Castro.
El proceso de escucha activa sirvió también para descartar vías que resultaron inoperativas. "Más que soluciones fallidas, el sistema nos ha enseñado a descartar vías que creíamos útiles pero que la realidad ha demostrado ineficaces. Un ejemplo claro fue el buzón físico de sugerencias tradicional: el uso del mismo es anecdótico, evidenciando que el paciente ambulatorio actual no utiliza ese canal", relató. Por contra, el equipo mantiene como reto pendiente el desarrollo de mecanismos de transporte. "Otro aspecto importante para los pacientes es el poder acercar la medicación y o nutrición a sus domicilios, lo cual todavía no hemos logrado, pero creemos que puede ser beneficioso para algunos pacientes", añadió.
La iniciativa contó con el respaldo de la Gerencia del centro y de las subdirecciones de Calidad y Sistemas de Información, que integraron el equipo de trabajo. "La valoración por parte de la Gerencia y de las Subdirecciones de Calidad y Sistemas de Información es inmejorable; de hecho, han formado parte activa del equipo del proyecto", subrayó la responsable. La dirección del hospital evaluó el modelo en el marco de la 'Cuádruple Meta', al constatar avances en la salud poblacional, la optimización de los recursos, la experiencia del usuario y el clima de trabajo de los profesionales.
La acogida en el resto del centro hospitalario resultó positiva. "Bajo mi punto de vista, el proyecto sirve como modelo de innovación para el centro, demostrando a otros servicios clínicos que la normativa de calidad no es un trámite burocrático, sino una herramienta viva para humanizar la asistencia", señaló.
La jefa de servicio concluye que la metodología resulta "100 % extrapolable y reproducible a cualquier Servicio de Farmacia o unidad clínica del sistema sanitario español", al basar su eficacia en la estructura estandarizada de la calidad y en la medición continua. "Creo importante también destacar el papel de todos los profesionales que intervienen en el área de consultas externas. Todos ellos deben estar implicados en la mejora y en intentar entre todos, buscar su propio bienestar. Escuchar al paciente no solo transforma el hospital para el usuario, sino que dignifica y motiva el trabajo diario de los profesionales sanitarios", concluye.
Lilisbeth Perestelo: 
