Javier Casas, director general de Alliance Healthcare en España, ha concedido una entrevista a Diariofarma en la que hace balance de los resultados de la compañía en 2017. Destaca el dato de que el 97% de la facturación haya procedido de la distribución clásica, mientras que en el resultado operativo sólo pesa un 50%. Eso justifica la mayor relevancia que están adquiriendo en su estrategia de negocio los servicios a la industria, incluido el apoyo a los laboratorios para desplegar programas de soporte a pacientes, a través de Alcura, su nueva línea de homecare.
Pregunta. ¿Cómo han cerrado 2017?
Respuesta. Cuando éramos Alliance Boots cerrábamos en marzo. Como muchas americanas que cotizan en el Nasdaq, ahora lo hacemos en agosto. No obstante, podemos hablar de un 2017 con crecimientos en la parte de distribución clásica, tanto en facturación como en resultado operativo, y también en al área de productos y servicios.
P. ¿Puede desglosar esos resultados por áreas de actividad?
R. La facturación, en términos globales, ha aumentado en torno al 2%. En lo que respecta a la distribución clásica, el resultado operativo ha mejorado un 1,5%, mientras que en la parte que llamamos de innovación, éste ha crecido cerca del 12%. Nos encontramos con que la distribución clásica pesa mucho, casi un 97%, en la facturación y, en cambio, en beneficios sólo representa el 50%.
P. ¿Cómo se explica ese desfase?
R. Esto es consecuencia de que distribuimos a pérdidas casi la mitad de los productos. Los márgenes de la distribución están bastante contraídos. Empezamos a operar en este sector cuando los márgenes estaban en el 12%, mientras que ahora el oficial está en el 7,6% sobre productos con caídas de precio del 18%. Además, los costes no paran de aumentar. Esto implica que tengamos que alimentar nuestro negocio con servicios complementarios.
P. Ustedes que, como multinacional, conocen las experiencias en otros países, ¿dirían que esto es una tendencia global?
R. Los modelos en países como Estados Unidos o Reino Unido son diferentes. Allí tenemos también una presencia fuerte en retail. No obstante, la implementación de un modelo de negocio basado en la potenciación de servicios de valor añadido alrededor de la distribución es algo que está funcionando en España. Ahí estamos a la cabeza con respecto a otros países.
P. Profundicemos en esa apuesta por los servicios de valor añadido a la industria. ¿En qué se traduce?
R. Antes de toda la bajada de precios en el sector farmacéutico nos estábamos preparando a nivel de modelo de negocio para afrontar situaciones que ya habían ocurrido en otros países. En 2005, decidimos apostar por estrechar las relaciones con la industria, iniciando con ellos una interlocución a nivel de partners. Eso hizo que cuando vino la crisis, entre 2010-2012, ya estábamos preparados, con mensajes incorporados y en plena búsqueda de sinergias. Ahora los resultados nos dicen que estuvimos acertados y, de hecho, el resto de nuestros competidores han tratado de aplicar una política similar.
P. Esos competidores han crecido en tamaño. ¿Se está poniendo más duro el mercado de la distribución con la fusión ya realizada y la que pueda estar al caer?
R. La caída de la facturación (15-20%) entre 2010-2013, los retrasos en los pagos, la bajada persistente de los precios y el aumento de costes y de unidades repartidas ha obligado a la distribución a hacer las cosas de otra manera, y las cooperativas están apostando por diferentes fórmulas: las hay que mantienen su tamaño y siguen siendo eficientes; las que invirtieron mucho en épocas de bonanza y ahora se encuentran con dificultades financieras, y las que, para reducir costes, están buscando cómo sinergiar. Pero eso no nos preocupa. Los últimos datos de IMS muestran, por ejemplo, que pese a la alta exposición de Bidafarma a Andalucía, donde nuestra presencia es mediana, hemos crecido un 12-14% en el último año, sólo en el segmento de distribución clásica. La alerta principal ahora mismo en el sector de la distribución está en el plano de la solidez financiera. A medio plazo, va a ser clave.
P. ¿Puede explicarse?
R. Se sabe que hay cooperativas que han sucumbido a los retrasos en los pagos. Hay otras que ahora tienen que hacer frente a los efectos de las fusiones. Nosotros pensamos que no vale el crecimiento a cualquier precio, porque esto es una carrera de fondo. La concentración es buena para el sector. Las fusiones efectivas me parecen un proyecto atractivo, pero no hay que olvidar que tienen grandes retos y dificultades. También existen conversaciones para poner en marcha nuevas fusiones, que son públicas, y que también plantean retos. Y es que hay que tener en cuenta que hay muchos almacenes y personas distribuidas en cada una de ellas.
P. Tras este paréntesis para analizar el sector, volvamos a esa apuesta de Alliance por los servicios de valor añadido a la industria. ¿Cuáles son los que mejor están funcionando?
R. Trabajamos con los laboratorios en el diseño de estrategias plurianuales enfocadas a la venta. Desde el apoyo para que sus productos sean más consumidos que los de sus competidores, a la búsqueda de fórmulas logísticas que sean más efectivas, la visualización del producto en la oficina de farmacia, o las acciones de marketing dirigidas al paciente. Todo eso cuando el fármaco ya ha nacido. Pero es que además somos proveedores de producto para el 20% ensayos clínicos que se hacen en España.
P. Se puede decir, entonces, que dan apoyo a la industria lo largo de todo el ciclo de vida del producto. Vayamos por partes. ¿Qué pueden aportar en esa primera fase de investigación clínica?
R. Además ser proveedores de producto para la investigación, damos apoyo en el reclutamiento de pacientes a través de las farmacias Alphega, ofrecemos la gestión de la documentación, el seguimiento del paciente, la entrega del producto en el domicilio y la custodia de los resultados. Todo eso nos exige conocer bien los procedimientos para que después los estudios sean validados por la Agencia.
P. Pasemos a la parte de comercialización. ¿Qué servicios ofrecen a los laboratorios para mejorar las ventas de sus productos?
R. Les ofrecemos lanzamientos en exclusiva en nuestras farmacias Alphega. También la posibilidad de hacer promociones en nuestras 7.500 farmacias clientes. En el caso de los genéricos, diseñamos planes exclusivos para que sean los primeros en comercializarse, lo cual contribuye a una mejor penetración. Seguidamente, me gustaría destacar nuestra red comercial para laboratorios que quieren potenciar sus ventas en farmacia, y que pueden conseguir una mayor eficiencia en el acto de venta al poder compatibilizar la comercialización de diversos productos. También disponemos de un equipo telemarketing para dirigir acciones concretas a puntos concretos, y un servicio, 360, para dar apoyo en la gestión de la venta directa del laboratorio a la farmacia, que representa en torno al 7% del mercado. Cada farmacéutico pueda negociar condiciones con el laboratorio y nosotros servimos cuando la farmacia lo requiera, liberándoles del stockaje. Al laboratorio le ofrecemos una total trazabilidad sobre el pedido, lo que se sirve y lo que se consume. Esto le ayuda a afinar sus políticas. Y por último, mencionar Alcura, nuestro servicio de homecare.
P. En la última reunión del GIRP se mostraron ejemplos de otros países en los que el homecare se presentaba como uno de los desarrollos de negocio naturales para la distribución. ¿En qué consiste Alcura?
R. Los servicios de homecare de Alcura están pensados para medicamentos inyectables de alto coste, terapias complejas de dispensación hospitalaria, tanto pública como privada, ya que son los que presentan mayores dificultades de autoadministración. En esos casos, lo que tratamos es de facilitar la administración de los medicamentos en el domicilio, incluida la realización de analíticas sencillas, la formación, el control de la enfermedad y el seguimiento. Se trata de un soporte de profesionales sanitarios que actúan de acuerdo con la farmacia hospitalaria. Somos pioneros en España.
P. ¿Pero eso tiene encaje legal actualmente en nuestro país?
R. La normativa alrededor de esta área de negocio es muy estricta, por lo que Alcura lleva años trabajando en este tema, consiguiendo su desarrollo gracias a nuestra experiencia tanto nacional como internacional. En otros países estos programas son más habituales y los paga la Administración, persiguiendo el ahorro que consigue el SNS a medio/largo plazo. Aquí no. No obstante, estamos satisfechos, y estamos desarrollando nuevos servicios innovadores en esta área que pronto verán la luz a nivel nacional.
P. Decían que en otros países paga la Administración. Y en España, ¿quién lo paga?
R. En nuestro caso, son programas que están financiados por los laboratorios. El laboratorio asume este coste ya que tiene un claro objetivo: mejorar el cumplimiento de la medicación y, por tanto, los resultados esperados en el paciente. Por ello, dota a sus productos de servicios de valor añadido que van más allá de la venta del medicamento. Para la Administración también tiene interés, ya que los programas de homecare de Alcura reducen costes al sistema sanitario. La mejora de la adherencia deriva en un menor gasto por la reducción de recaídas, ingresos hospitalarios, etc.
P. ¿Qué otros beneficios le ven a esta forma de operar?
R. En materia de farmacovigilancia, tanto el equipo de enfermeras como el equipo de atención telefónica tienen la obligación de reportar al laboratorio o al hospital cualquier sospecha de reacción adversa. Para ello, cuentan con formularios y formación específica.
Nicolas Gonzalez Casares: