“Necesitamos innovar anticipándonos y preguntar ‘¿por qué no...?’ en vez de esperar”

Toni Gilabert, hasta ahora director de Innovación y Partenariado del Consorci de Salut i Social de Catalunya (CSC), ha sido una de las voces más influyentes y disruptivas en el ámbito de la política farmacéutica de las últimas décadas. Con una trayectoria marcada por hitos como los acuerdos de riesgo compartido o la armonización farmacoterapéutica, su reciente ingreso como académico de número en la Real Academia de Farmacia de Cataluña ha servido de catalizador para repasar su legado, reflexionar sobre el presente y esbozar el futuro de la gestión del medicamento.

En esta entrevista, Gilabert comparte su visión sobre los retos que afronta el sistema sanitario, desde la innovación proactiva hasta la transformación digital, y avanza en exclusiva su próximo destino profesional: liderar la transformación desde la dirección de innovación del Hospital del Mar de Barcelona. Una conversación repleta de ideas provocadoras, autocrítica constructiva y, sobre todo, compromiso con un sistema público de salud sostenible y centrado en el valor.

Pregunta. ¿Qué ha significado para usted su ingreso en la Real Academia de Farmacia de Cataluña?

Respuesta. Es un reconocimiento a una trayectoria que uno no valora tanto cuando empieza, pero que con los años se convierte en algo profundamente gratificante. Fue muy especial también por el reencuentro con personas con las que he compartido muchas etapas. Acudieron profesionales de todo tipo, desde políticos y exconsejeros, hasta representantes de la industria y del ámbito académico. Fue sorprendente y emotivo ver a tantas personas, como Belén Crespo, que vino desde Madrid, mucha gente de laboratorios, incluso de Madrid, políticos, como el ex consejero Boi Ruiz. Gente que te hace ver que aquello que hiciste y que te parecía normal, tuvo un impacto desde una perspectiva macro. Ha sido un privilegio.

P. En ese discurso habló de innovación, un término muy presente en toda su trayectoria. ¿Cómo lo enfocó?

R. Me pidieron que hiciera un relato, un libro, y decidí titularlo en torno a una pregunta que me ha acompañado siempre: “Innovar en la gestión del medicamento, ¿Por qué no?” donde explicaba la metodología PQN. El discurso se dividía en tres partes: reflexiones previas sobre cómo entiendo la innovación, un repaso a de dónde venimos, las innovaciones que hemos vivido… P. y que ha protagonizado… R. .. y una última parte sobre lo que está en marcha y lo que creo que viene en el futuro.

P. ¿Cree que se le ha reconocido también con ese acto el valor de la innovación que ha protagonizado en el ámbito sanitario y específicamente en el medicamento?

R. Cuando vas cogiendo perspectiva, te vas dando cuenta e incluso personas con las que has tenido fuertes discusiones, con el tiempo, te reconocen ese trabajo.

P. ¿Cuáles son esas innovaciones que ha impulsado y que considera más significativas en su trayectoria?

R. Son muchas. Repasé 15 innovaciones. Entre ellas, destaqué seis que ya forman parte de nuestra historia: la implantación de la TSI, la creación de la receta electrónica, el programa de armonización farmacoterapéutica, los acuerdos de riesgo compartido, la introducción del euro por receta, que generó mucha polémica, y la aplicación de tarifas farmacológicas, es decir, pagar por paciente y mes, no por cada medicamento. Estas son las bases sobre las que se ha ido construyendo un sistema más eficiente.

P. ¿Y cuáles son los proyectos en marcha actualmente desde el Consorci?

R. En estos momentos estamos trabajando en cinco grandes líneas, como el desarrollo del código medicamento, que busca la prevención secundaria en los problemas relacionados con los medicamentos; un modelo de atención farmacéutica centrada en la persona (Mafip) con cuestionarios de evaluación para los centros; un chatbot de información sobre medicamentos. Y por último, el proyecto CIAM, el Centro de Inteligencia Artificial del Medicamento, que desarrollamos desde el Consorci, aunque forma parte del Gobierno de Cataluña. Desde ahí se están trabajando algoritmos para prevención primaria en relación con el código medicamento.

P. ¿Y en cuanto al futuro? ¿Qué planteó en su discurso?

R. Aquí es donde quise provocar un poco más. Expliqué cinco ideas que creo que acabarán ocurriendo, aunque aún estén en fase embrionaria. Aquí quiero recordar que, en la mesa presidencial, escuchando el discurso, estaba también Ana Clopés, directora del Área del Medicamento del Catsalut y yo presenté las cuatro cosas que creo que pasarán, no las que hay que hacer. La primera es una evolución del programa de armonización farmacoterapéutica, que fue un hito, pero se creó en 2008. Ahora toca evolucionar a Programa de Monitorización Farmacoterapéutica. Estoy en contra de evaluar y reevaluar constantemente. hay que evaluar ex post, una vez el medicamento está en uso. P. … es que la evaluación no es un fin sino un medio… R. Claro. En lugar de evaluar para generar evidencia, evaluamos para encontrar pegas y controlar. Y esto es uno de los factores que, si no lo paramos, nos alejará más de los clínicos. Mi idea es aplicar un modelo más dinámico, como el alemán: acceso temprano con condiciones y monitorización posterior. Esto creo que le iría muy bien a la industria, también a la administración y, sobre todo, a los pacientes. Y reduciría tensiones con los clínicos.

P. ¿Qué otras ideas incluye en esa hoja de ruta hacia el futuro?

R. Otra clave es la compra de soluciones, no de productos. Ya lo estamos poniendo en marcha en el Consorci con proyectos en diabetes o terapias respiratorias. Lo haremos a través de concursos en dos fases: primero se licita la solución, y después la producción de la solución. Es una compra pública innovadora real, que permite identificar lo que se necesita antes de definir cómo resolverlo y habitualmente el mercado sabe de ello. Esto implica colaboración público-privada real: asociarse a la solución, no mantener una relación clásica de proveedor-cliente. El sector tiene que dejar de centrarse solo en actividad y recursos: camas, quirófanos o medicamentos. Lo importante es el resultado que genera esa actividad.

P. ¿Otra cosa que pasará?

R. Son dos cosas de nota. Primero una que tiene que ser a nivel europeo. Propongo un sistema de premios para los medicamentos que sustituya a las patentes, que en este caso nos están haciendo mucho daño, en medicamentos destinados a enfermedades minoritarias. En lugar de otorgar una patente a un producto para 200 personas en Europa, 12 en España, se establece que el retorno de la inversión no se vincule a las n de venta de cajas, sino que el Estado podría garantizar un retorno de la inversión mediante un premio económico. Se establecería una cifra –por ejemplo, 300 millones en cinco años– y se pagaría de forma escalonada, sin necesidad de vincularlo a un precio altísimo por paciente. A cambio, se puede negociar la cesión de la patente o un acuerdo de producción para ti. Se trata de romper con la lógica de trasladar el riesgo al hospital, que es el más débil. Si no avanzamos en esto tensionamos demasiado al débil.

P. Y, ¿la última?

R. Es el renting terapéutico. Es una propuesta provocadora, pero creo que tiene mucho sentido. No se trata de alquilar un comprimido, que ya se está viendo en algunas terapias génicas. Yo hablo de pagar por una línea terapéutica completa. Es decir, en lugar de comprar cada innovación. Se pagaría un “paquete completo” que incluiría las innovaciones que vayan surgiendo sin pagar todo el coste. Se garantizaría así la continuidad terapéutica con una tarifa ajustable, que se puede ir modificando en función del valor aportado. Para los laboratorios es una seguridad; para la administración, una forma de controlar el gasto; y para el paciente, una mejora en el acceso.

P. ¿No supone un riesgo atarse a una única compañía, y que eso limite la entrada de otras innovaciones?

R. No necesariamente. Igual que con el renting de coches: hoy firmas con una marca, pero si mañana otra ofrece algo mejor, se puede cambiar. Este modelo obligaría a las compañías a mantenerse en la vanguardia. Aun así, reconozco que es el modelo más complejo de todos los que propuse. Todo lo que he explicado hasta ahora, lo haría mañana, sentándonos con juristas y habiendo negociado con empresas. El renting terapéutico no lo pondría en marcha mañana, pero sí constituiría un grupo de expertos con participación de la industria, aseguradoras, capital… Esto lo han inventado los bancos: si no existiera el renting, muchas empresas no tendrían coche de empresa. Aquí pasa algo parecido.

P. ¿Cree que en el ámbito sanitario falta más innovación en políticas y en procesos que realmente cambien el curso de las cosas?

P. Yo quiero ser positivo. Se han hecho muchas cosas. Hay países que ni siquiera no tienen una receta electrónica. Mucha innovación ha permitido que aún estemos en la primera división como Sistema Nacional de Salud. A lo largo de los años ha habido una carrera de relevos para que, cuando todo se caída, poner remedios para mantenerlo. En cada época, cuando la bóveda de la sostenibilidad se caía, se ponía dinero pero también innovación. Los centros sanitarios han innovado y han hecho posible lo que de otra forma sería imposible. Mi crítica va más hacia el futuro, debemos ser proactivos y no reactivos y esperar a cuando ya no se puede más. Tenemos que anticiparnos y preguntar ‘por qué no’ a muchas cosas y es difícil porque tienes que sacar a la gente de su zona de confort, los negacionistas aseguran que el riesgo no es real, hay gente con intereses, los lobbies…  Nos falta un poco más de liderazgo proactivo.

P. Y, ¿cómo debe hacerse?

R. La innovación ha de entenderse como un proceso iterativo y ágil: se prueba, y si no funciona, se descarta y se prueba otra cosa. Lo importante es tener estructuras que permitan esto. No podemos dedicar tres años a desarrollar un proyecto para que cuando se implante ya esté obsoleto, si es que llega a dar algún resultado.

P. ¿Y cómo se financia todo esto? ¿No requiere una inversión importante desde el inicio?

R. La innovación en las empresas es para ganar dinero y en la administración para gastar menos o mejor. Se necesita algo muy básico: un primer depósito de gasolina que ponga en marcha una máquina. Las administraciones deben invertir lo mínimo necesario para poner en marcha un proyecto. Si no funciona, se cambia. Pero lo que no podemos hacer es seguir gastando grandes cantidades en proyectos poco eficientes, como ocurre con algunos desarrollos de inteligencia artificial que se duplican o triplican innecesariamente en distintas comunidades o centros. Hay que concentrar esfuerzos.

P. A propósito de inteligencia artificial (IA), ¿cómo ve su papel en el sistema sanitario?

R. Tiene un potencial enorme. Entrenar a una persona te lleva mucho tiempo, a una IA unos minutos. Hay que poner orden. En Cataluña hemos creado el CIAM. No es una estructura física, sino un marco de referencia que agrupa iniciativas y facilita su integración en el sistema. Es lo que llamamos ‘poner el imán’: atraer el talento, el desarrollo y la inversión hacia un punto donde todo se concentre y se pueda evaluar y aplicar de forma más ordenada. Además, hay que evitar la dispersión: si cada hospital desarrolla su propio chatbot o algoritmo, al final nada es interoperable. Con este modelo, conseguimos que los desarrollos estén integrados, por ejemplo, en la app La Meva Salut, como ocurre con nuestro chatbot de medicamentos. Además, nos hacemos responsables del uso de estas herramientas. Hay quien teme que la IA cometa errores, pero prefiero mil decisiones con un fallo y saber dónde está, que cien fallos invisibles sin responsables. Hoy, muchos errores pasan desapercibidos. Con la IA podemos detectarlos, analizarlos y corregirlos.

P. Pero hay muchas barreras por cultura o por miedos…

R. Para acelerar la aceptación, a la gente hay que explicarle que las innovaciones no son una amenaza, sino una oportunidad para hacer cosas distintas o de otras maneras.

P. Y de cara al futuro, ¿qué retos son los que tiene en mente?

R. Aunque estoy en un momento dulce y de éxito en el Consorci, tras ocho años aquí, a partir del 22 de abril me incorporo como director de Innovación del Hospital del Mar, en Barcelona. No es un punto final, sino un nuevo capítulo para continuar mi trayectoria a nivel más micro en un hospital muy importante en Barcelona, con un instituto de investigación relevante. Seguiré colaborando con el Consorci, con el que tengo una relación excelente y una vinculación directa a través del hospital, que además fue uno de sus fundadores. Pero me apetecía volver al terreno asistencial, al hospital, para vivir de nuevo los procesos desde dentro, con los equipos, en contacto con los pacientes y los retos del día a día. Hay un equipo extraordinario y un gerente que quiere apostar por esto. Me ilusiona mucho.

P. ¿Qué objetivos se marca en esta nueva etapa desde un entorno más asistencial?

R. Mi intención no es llegar con ideas predefinidas, sino construir desde la realidad del hospital, que ya tiene una estructura de innovación y un trabajo hecho. Primero, quiero escuchar a los equipos, reunirme con los jefes de servicio, entender sus necesidades. A partir de ahí, crear un ecosistema de innovación que sea horizontal y transversal. La clave es transformar la actividad asistencial en valor añadido. Todas las unidades — oncología, farmacia, dirección económica, sistemas, etc.— generan actividad, pero la innovación debe funcionar como una línea transversal que conecte todo y permita añadir a esa actividad vertical valor real: mejores resultados, más eficiencia, mejor experiencia para el paciente.

P. ¿Qué papel tendrá el dato en esta estrategia?

R. Fundamental. El Hospital del Mar ya cuenta con una estructura sólida en gestión de datos, y eso es una base extraordinaria. Queremos potenciar la relación entre datos, conocimiento e innovación, y también fomentar la transferencia del conocimiento generado en el Instituto de Investigación del centro hacia la práctica clínica. Lo mismo con la universidad, ya que el hospital está vinculado a la Universitat Pompeu Fabra. En definitiva, se trata de consolidar un modelo donde la innovación no sea un departamento aislado, sino parte del ADN del hospital.

P. ¿El medicamento seguirá siendo un eje central de su innovación, dado su perfil profesional?

R. Naturalmente tengo una mayor sensibilidad hacia el ámbito del medicamento, pero no voy al hospital a ocuparme exclusivamente de eso. Voy a trabajar con todas las áreas clínicas. La innovación puede y debe surgir en cualquier ámbito, desde farmacia hasta urgencias, quirófanos, o atención domiciliaria. Lo importante es tener una metodología, unos valores y una cultura que permitan detectar las oportunidades y convertirlas en proyectos que transformen.

P. ¿Y cómo se convence a los equipos clínicos para que se sumen a este tipo de procesos?

R. Es cuestión de generar confianza y demostrar utilidad. Si tú llegas con propuestas viables, bien planteadas, que solucionan problemas reales, los equipos se suman. La innovación no debe imponerse, debe contagiarse. Y para eso hay que construir complicidades, detectar personas clave dentro de cada unidad que puedan ser referentes en innovación, e ir generando una red. A partir de ahí, buscar recursos, acompañar técnicamente, y sobre todo, demostrar resultados.