¿Es posible un partenariado entre la industria farmacéutica y la Administración?

Artículo de opinión de Monserrat Sánchez-Agustino Mariño, Regional Market Access Manager en Otsuka Pharmaceutical

 Interesa a todos en esta época compleja y exigente buscar modelos más colaborativos entre la Administración y la industria farmacéutica. Esa colaboración podría tomar la forma de partenariado, una oportunidad cuyo objetivo final es conformar una asociación estratégica. Con los partenariados se busca una asociación más formal entre los sistemas de salud y la empresa farmacéutica, más allá de interacciones ad hoc y a corto plazo que surgen únicamente cuando interesa a una de las partes, conformando una alianza estratégica más duradera en el tiempo. Estos se podrían establecer con un contenido estratégico a medio y largo plazo y con un vínculo cuya trayectoria juntos construya relaciones de confianza entre ambos.

En los últimos tiempos crece la importancia de razonar en el sector sobre la noción de valor. En el artículo “El nuevo relato transformador de la Sanidad: impacto sobre el sector farmacéutico”¹ se argumentaba que el concepto de valor podría servir de puente entre el sector farmacéutico y la Administración, contribuyendo como partner a dar soluciones en salud para la atención de la salud basada en valores.

El sector sanitario y la industria han estado demasiado centradas en el pasado en lograr volumen de actividad más que en el valor y los resultados finales que aportaban. Esta línea de gestión está cambiando de forma radical en numerosos países de nuestro entorno y en España ya empezó a gestarse hace tres años de forma organizada². En EE. UU. y varios países europeos la asignación de recursos (los contratos programa) usados por la Administración exigen al prestador – que puede ser un prestador clínico o la industria farmacéutica – que pruebe el valor final que ha aportado su actividad o tecnología o medicamento. Este cambio exige poder medir resultados finales por el pagador y los prestadores a través de métodos de medición que ya existen.

La idea central general es que un cambio hacia “la atención médica basada en el valor podría mejorar la calidad de la atención en la Sanidad y aportar a la sostenibilidad económica del sector”³.

Esta forma de pagar y prestar los servicios de salud puede ser una oportunidad y un poderoso vehículo para acercar y buscar modelos más colaborativos entre la industria farmacéutica y la Administración. En este artículo se identifican ejemplos de partenariados que se han implementado en España, Canadá, Francia e Inglaterra. En la mayoría de los casos, descritos en la tabla que se adjunta, el partenariado se ha construido sobre esta idea de valor y el trabajo conjunto ha hecho reconocer a ambos partners que la situación puede llevar a un win-win.

El sector de la sanidad en España está en plena transformación – más en unas comunidades que en otras – pero poco a poco todas las Administraciones se están sumando a esta línea de trabajo. Más específicamente, el modelo que surge, ha de ser un modelo que mejore la salud individual y de una población, sea más eficiente, incorpore de forma creciente la voz de los pacientes y evite, gracias a una mejor gestión de estos, los ingresos en urgencias y hospitales. Esto “se logra reforzando la atención primaria, promoviendo la integración entre servicios, la atención domiciliaria, la enfermería comunitaria y más conexión digital y telemedicina” ⁴.

La industria farmacéutica puede ayudar a la Administración a dirigirse hacia esa meta y viceversa. Sin embargo, no se trata de apelar a la buena voluntad de ambas partes sino de identificar proyectos conjuntos y/o ejemplos alineados con las estrategias de los sistemas de salud y la industria farmacéutica de los cuales se puede aprender. Esa es la voluntad de este artículo, recoger experiencias que han surgido en los últimos años donde la Administración y la industria han identificado modelos de partenariados, distinguir los puntos en común y qué estructura han utilizado para evolucionar.

Los ejemplos

Se han encontrado ejemplos de partenariados muy variados en función de los objetivos perseguidos por los partners. No se pretende ser exhaustivo sino mostrar que es perfectamente posible desarrollarlos en contextos y patologías muy diferentes.

En este artículo se han clasificado en 4 áreas de focalización:

• Prevención y detección temprana
• Elaboración de guías clínicas
• Apoyo a la toma de decisiones
• Búsqueda de nuevos modelos de prestación

El siguiente esquema clasifica la selección de ejemplos en 4 grupos:

Figura 1:

Beneficios de los partenariados

Los partenariados existentes reportan a todas las partes beneficios que a su vez redundan en el de los pacientes y los ciudadanos. Véase el esquema siguiente:

Figura 2:

Lecciones aprendidas y gobernanza

La identificación de un objetivo común parece ser clave en el establecimiento de partenariados. Su creación es un valor en sí y conlleva la necesidad estratégica de un esquema formalizado y organizativo entre ambos partners. Cuando se establece el nexo de confianza, estas relaciones perduran en el tiempo trabajando conjuntamente en la misma línea de trabajo y de este surgen otras líneas de actuación conjunta.

De igual modo, se perciben además como asociaciones verdaderas y significativas que mejoran la salud y la calidad de vida de los pacientes, focalizadas en la finalidad última de la búsqueda de la mejor experiencia para ellos, cuidando de su salud aportando valor.

Además, en toda la historia de la ciencia aprender entre sectores y la multidisciplinariedad siempre ha aportado más conocimiento. La estrategia de acercamiento entre las culturas de la Administración y de la industria farmacéutica busca ese fin. Los ejemplos descritos evidencian que establecer puentes enriquece. El hecho de que los equipos que participan en esas iniciativas quieran continuar trabajando así en el tiempo, lo confirma.

Por otra parte, en los partenariados se trabaja de manera abierta y transparente. En términos de transparencia existe la publicación en sus páginas web de estas asociaciones y los proyectos estratégicos conjuntos.

Los partenariados analizados en este artículo, han salido adelante gracias a no estar vinculados a un medicamento y a que tanto la Administración como la industria farmacéutica consideraron estratégicos desde su establecimiento también por el logro de recibir apoyo de los CEOs correspondientes para estas iniciativas; porque todos los impulsores acordaron trabajar focalizados en el concepto de valor; porque estuvieron de acuerdo con que el partenariado es un esfuerzo a medio plazo; por fortalecer su gobernanza dedicando tiempo, formación, recursos humanos a su gestión y a su organización; en algunos casos, creando una estructura de gestión común para garantizar el desarrollo;  por la percepción común de que la alianza debe apoyarse en las nuevas tecnologías y también al uso de las redes sociales de los diferentes miembros, usando el mismo lenguaje en sus mensajes y además  identificando recorridos asistenciales para determinadas enfermedades que contribuyen a reducir la presión en los diferentes puntos o itinerarios por donde se mueve el paciente, para él y para los profesionales sanitarios.

Conclusiones

El objetivo de la constitución de un modelo más colaborativo y estratégico que un día pudiera convertirse en partenariado formal no ha sido fácil en ninguno de los casos descritos, pues no hay que olvidar las dificultades de su establecimiento tanto internas de las organizaciones interesadas, como externas, teniendo que convencer de la necesidad de ir juntos en una misma dirección. Además, pueden existir obstáculos para una relación más cercana pues hay un sentido de desconfianza hacia la industria farmacéutica que puede interponerse en el camino de la plena colaboración y participación.

La empresa farmacéutica está históricamente más focalizada en un proceso de relación de evento por evento que, seguro se debe seguir realizando, pero también es necesario abrir líneas de trabajo más consolidadas y de contenido, como los descritos en este artículo, que ofrecen la oportunidad de un partenariado que aporta valor en el largo plazo para alcanzar una relación continua y consolidada.

Es razonable deducir que se avanza en el mundo hacia el desarrollo de nuevos partenariados entre los sistemas de salud y la industria farmacéutica. En esos contextos parece que se piensa que caminar juntos aporta más valor que separados. La industria farmacéutica, no solo con medicamentos, puede estar aportando valor, desarrollando y ofreciendo servicios al sistema de manera proactiva, algo más que la simple gestión de medicamentos. En esa búsqueda de ser servicio y no solo medicamento, se abre una oportunidad de trabajo conjunto.

El espíritu de un partenariado armonioso¹⁴ – lo que denominan los japoneses Chowa – puede lograr más de lo que cualquier agente individual podría lograr por si solo generando estas alianzas entre los sistemas de salud e industria farmacéutica, para transformar basándose en una idea clara de hacer sostenible y de mayor calidad el sistema sanitario.

Ciertos países pueden convertirse potencialmente en un referente en la gestión de determinadas áreas y servir como prototipo a otros que tienen desafíos similares, pudiendo aprender unos de otros a medida que avanzan.

Pero para crear ese futuro participativo debemos adoptar un nuevo modelo compartido, uno que valore las alianzas armoniosas y la colaboración de largo alcance, no subestimando el cambio cultural que estos partenariados implican para la Administración y la industria farmacéutica, cuya relación está cambiando de manera acelerada tomando la forma de partenariados de los que hemos aprendido mucho, tal y como reflejan las lecciones expuestas más arriba.

Bibliografía

1. Sánchez-Agustino M. El nuevo relato transformador de la sanidad: impacto sobre el sector farmacéutico. Pharmacoecon Span Res Artic (2017) 14:27-30 DOI 10.2017/s40277. Published online: 3 February 2017. Disponible en: be/o09O

2. SI- HEALTH. Newsletter INSIGHTS. Los directivos y líderes clínicos como impulsores de la nueva gestión en valor. 27 de septiembre 2017. Disponible aquí

3. Porter Michael E. What is Value in Health Care? N Engl J Med 2010; 363:2477-2481. DOI: 10.1056/NEJMp1011024. Disponible aquí

4. Bengoa R, López-Casanovas G, Argimon JM. Value-based healthcare in Spain. The Economist. 2015. Intelligence Unit. Disponible aquí

5. Creación de un servicio de detección de la hipercolesterolemia familiar en atención primaria: mejora de la identificación y tratamiento de los pacientes con la enfermedad11. Disponible aquí

6. Prevención y reducción de accidentes cerebrovasculares relacionados con la fibrilación auricular por identificación y mejor gestión de los pacientes en atención primaria. Disponible aquí

7. Apoyar la implementación del Grupo Nacional de Guías Clínicas de Osteoporosis para la identificación efectiva de fracturas vertebrales. Disponible aquí ( UKIE-NPC-162-1017-056268 octubre de 2017)

8. Elaborar una guía recomendaciones que describan los elementos esenciales necesarios para que el servicio de oncología dé un servicio eficaz para el reconocimiento temprano y el tratamiento rápido de enfermedades relacionadas con los efectos adversos sobre el sistema inmunitario. Disponible aquí

9. Utilización de sistemas de ayuda en la toma de decisiones en el seguimiento del paciente diabético. Disponible aquí

10. Medición de varias intervenciones entre otras, mejoras clínicas y de calidad de vida, revisión de la farmacoterapia y su impacto en la mejora de los resultados en salud de los pacientes con enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC). Disponible aquí

11. Sanchez-Agustino M. Addressing the challenge of chronicity in a region in Spain. Taking steps towards a partnership between the Health Care Administration and the Pharmaceutical industry. ISPOR Europe 2018. Noviembre 2018. Publicado en la revista Value in Health , The Journal of the International Society of Pharmaeconomics and Outcomes Research ( ISPOR) October 2018- Volume 21, Supplement 3, Page S207

12. Elaboración de una Carta deontológica por la Agencia Regional de salud de Nord Pas-de-Calais para enmarcar las relaciones entre esa Administración y la industria farmacéutica. Disponible aquí

13. Real Academia de la Lengua Española (RAE). Disponible aquí

14. Chowa: A business philosophy to bridge a fractured world by Hideaki Omiya, Chairman of the board, Mitsubishi Heavy Industries. The Washington post. Disponible aquí

15. Chesbrough H W. Innovación abierta.

Monserrat Sánchez-Agustino Mariño es Regional Market Access Manager en Otsuka Pharmaceutical