“Valoraremos una acción estratégica para abordar la factura farmacéutica”

Madrid iniciará 2018 con la puesta en marcha de diversas iniciativas y Planes estratégicos para abordar, de forma centralizada y transversal, el trabajo de los profesionales en cada patología. Estos planes incluirán una capítulo sobre el uso de los medicamentos, tal y como ha explicado a Diariofarma el consejero de Sanidad de la región, Enrique Ruiz Escudero, en una entrevista.

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Pregunta. ¿Qué posición tiene en relación al Consejo Interterritorial y su reglamento? ¿Cree necesario que sea ejecutivo?

Respuesta. Con lo importante que es la Sanidad creo que el CISNS debería ser un elemento de cohesión, estratégico, de cara a determinar por dónde tiene que ir el SNS. Dentro de su marco competencial, sus decisiones tendrían que tener consecuencias sobre las consejerías de las CCAA. El reglamento tampoco tiene que ocupar gran parte del tiempo del Consejo. Debe ser un buen lugar para encontrar las posiciones de todos los consejeros, que es importante, y un lugar de encuentro para intercambiar experiencias, porque no tenemos tanta distancia entre lo que pasa entre CCAA. El problema de la escasez de médicos por ejemplo requiere una estrategia común, ya que la elección y formación de MIR es nacional, tenemos problemas comunes que ver cómo resolver. Y también la factura farmacéutica, que es una realidad para todos. Que desde el Ministerio se liderasen todas esas líneas de trabajo fortalecería la toma de decisiones y marcaría un escenario donde debemos actuar todos con mucha lealtad.

P. ¿Y que haya decisiones que tengan un carácter vinculante?

R. Me parece bien.

P. La ministra en los últimos meses y semanas ha planteado la necesidad de un Pacto de Estado por la Sanidad. ¿Cómo lo ve?

R. El pacto es una necesidad. Los problemas de las CCAA y el SNS son comunes y no podemos tener sanidades de distintas velocidades. El pacto es fundamentar y debe poner muy claro las líneas donde profundizar. Un punto importante es la financiación y sostenibilidad del sistema, qué vamos a hacer con los recursos humanos, cómo vamos a incorporar las nuevas tecnologías en la gestión. Tenemos retos comunes en todas las CCAA y tenemos que alcanzar un acuerdo forzosamente. La parte de la financiación es fundamental porque, que en España estemos a un punto por debajo del PIB respecto a otros países de Europa, supone mucho dinero.

P. ¿Alguna demanda concreta para el modelo de financiación?

R. Que sea acorde a lo que Madrid contribuye. Parece que es un modelo que penaliza a la comunidad que lo hace bien. Comunidades que incumplen el objetivo de déficit tienen más facilidad para cubrir presupuestariamente las ineficiencias en la gestión, mientras que, a Madrid, que lleva años cumpliendo, parece que se le penaliza el hecho de hacerlo.

P. ¿Qué medidas reclamaría del Ministerio para poder afrontar el sistema desde el punto de vista de la sostenibilidad?

R. Uno de los pilares fundamentales es la financiación porque hay el reconocimiento de que en los años de crisis no se ha bajado la calidad asistencial en general en todas las CCAA y eso ha permitido que tengamos una mayor eficiencia y con menos presupuesto. Es cierto que esa financiación tiene que ir acompañada con la mejora de los procesos. La gestión sanitaria va con una evolución continua, por la implicación de los profesionales, la incorporación de nuevas tecnologías, avances en investigación, en tratamientos… todo conduce a estar en un proceso de evaluación y ahí tenemos que tratar de incorporar experiencias que han funcionado y establecer alianzas estratégicas. Antes eran muchos átomos que funcionaban de manera aislada y cada vez el trabajo de alianzas y compartir conocimientos y estar en relación permanente con los pacientes y no olvidarnos de la humanización. Todo eso requiere un esfuerzo importante de financiación. Hay otras cuestiones que para nosotros serían importantes. La Comunidad de Madrid cada vez recibe más pacientes de otras CCAA y muchas veces no obtenemos el retorno económico que tendríamos que tener. Sería interesante que hubiera un fondo de compensación, que igual se compensaría en el caso de la CAM con los madrileños que veranean en otros lugares, pero que sepamos contablemente qué pasa. Creo que es importante ver cómo se producen esos flujos, nos daría una visión más clara del horizonte, desde el punto de vista económico es importante contabilizarlo.

P. ¿Se puede pedir mayor esfuerzo suponiendo un 42% del presupuesto?

R. El esfuerzo que se hace es importante. En los años de crisis, el presupuesto en Sanidad no bajó ni un euro, se bajó de otras consejerías. Este año ha crecido en 152 millones de euros. No es casualidad que Madrid sea reconocida como una de las mejores Sanidades a nivel nacional y europeo.

P. ¿Hay muchas bolsas de ineficiencia donde poder trabajar para conseguir que el gasto sea más productivo y en aspectos que el profesional acepte?

R. Con un horizonte de 8.000 millones de euros y 75.000 trabajadores, con 35 hospitales y 430 centros de salud o consultorios, siempre hay lugares para mejorar y sobre todo con una herramienta fundamental como son las nuevas tecnologías, que es lo que nos ha permitido que ciertos procesos vayan evolucionando. Las profesiones que más han evolucionado en los últimos años son las sanitarias. Los profesionales cada vez están más volcados con la sostenibilidad y el trabajo en equipo cada vez funciona mejor, y las alianzas entre hospitales, que es uno de los puntos importantes. Vamos a mejorar los planes estratégicos por especialidades. Es importante que los jefes de servicio hablen entre ellos y contemos con ellos para tomar decisiones y sobre todo porque llevamos un modelo muy territorial en el que todos los hospitales quieren tener de todo, pero se va viendo que podemos establecer cada vez más alianzas. Por ejemplo, que haya una sala de hemodinamia en el hospital de Fuenlabrada dependiente del Hospital Clínico San Carlos con los jefes de cardiología de acuerdo es una noticia a mejorar. Nos pasa también con radiodiagnóstico, los jefes de oncología están en la misma línea en medicamentos innovadores… Hay que pensar en cómo ha evolucionado la medicina en los últimos 25 años. Cambios muy importantes a los que nos tenemos que adaptar.

P. Muchos tendrán que renunciar a su actividad actual para centrarse en otra….

R. No podemos pretender que todos los servicios de oncología de todos los hospitales traten con altísimo impacto todos los tipos de cánceres. Podemos distribuir qué peso debe tener un hospital sobre otro. Por ejemplo, los propios cardiólogos y hemodinamistas de Fuenlabrada estaban contentos porque, a la hora de poner una válvula, contaban con uno de los mejores hemodinamistas de España, que estaba dando respaldo en remoto. Ellos se desarrollan profesionalmente, y pacientes que antes tenían que ir de Fuenlabrada al Clínico ahora se quedan allí. Lo importante es que tenga beneficio para el paciente y esas alianzas aparte cuentan con el apoyo tecnológico y con profesionales que piensan en el paciente y en su formación para dar una asistencia de calidad.

P. Y en cuanto a los planes estratégicos por especialidad, ¿se trata de centralizarlo para que sea homogéneo en todos los hospitales?

R. Es el objetivo. No solo por especialidad, sino que hagamos planes estratégicos más transversales. Esto está en fase de elaboración. Todos los profesionales trabajan en la misma sintonía y todos quieren estar a la última, pero son conscientes de que no pueden y sobre todo porque no tienen los equipos para investigar y dar la calidad asistencial en todo. Esas alianzas vienen muy bien y dan a los profesionales una oportunidad para trabajar juntos. Los planes se pusieron en marcha en 2008 y se frenaron, pero ahora lo vamos a recuperar como forma de trabajo. También la tecnología nos lo va a permitir. Vamos a marcar objetivos concretos y sobre todo que no genere ninguna situación de frustración en los profesionales, es decir, que sepan que sí lo vamos a hacer.

P. Ud. hace también una defensa de la colaboración público-privada, que en ocasiones se ve como algo negativo. ¿Qué le aporta a Madrid?

R. Los modelos de colaboración público-privada complementan la gestión pública directa y aquí nos han permitido, por ejemplo, crear infraestructuras: ocho hospitales en menos de tres años. Lo importante es que el ciudadano tenga la asistencia. Se hizo un plan para construir infraestructuras sanitarias de manera rápida. También se ha introducido método de gestión privada pero siempre contando con que es un servicio público. En cuanto a indicadores de salud y satisfacción de profesionales y pacientes, están como el resto de hospitales de la red. Permite prestar al ciudadano una asistencia de calidad. Ha contribuido a que Madrid sea una de las CCAA que da Sanidad de mejor calidad.

P. Otro de los retos es cómo asumir el gasto de las innovaciones terapéuticas. ¿Tiene en mente alguna medida?

R. Tenemos que valorar una acción estratégica. Los tratamientos relacionados con cáncer han evolucionado muchísimo y van casi a la genética y todo esto requiere de una estrategia. No podemos funcionar de manera atomizada y con alianzas independientes de un laboratorio con el servicio de oncología de un hospital. Tenemos que hacer una acción perfectamente estructurada. La factura farmacéutica va creciendo, pero son fármacos que curan y tenemos que dar el mejor fármaco al paciente, pensando en optimizar el dinero y que vayamos en la línea de financiar fármacos con un resultado farmacoterapéutico óptimo. Y para eso requiere una acción estratégica y lo vamos a tratar.

P. ¿Habrá una acción estratégica exclusiva de farmacia o se incorporará este ámbito en cada patología?

R. Los planes estratégicos van a ir orientados a cada una de las patologías. Todos irán en la misma sintonía. Y esto va a empezar a desarrollarse ya, es inmediato, iniciándolos antes de que termine el mes de enero. Además, quiero decir que hay un compromiso importante por parte de los profesionales.

P. ¿Ha dicho que va a haber cambios en los acuerdos entre compañías y hospitales?

R. Sobre todo para uniformar y optimizar los trabajos que están haciendo. Esto tiene una parte de investigación, que se realice con las fundaciones, también hay acuerdos con servicios de anatomía patológica o con los de oncología y es importante que todos sepan qué se está haciendo en todos los sitios. Esto nos va a permitir que desarrollemos la actividad estratégicamente. Pongo el ejemplo de los servicios de oncología, orientarlo a cuáles son los que van más desarrollados en determinados tratamientos para que de esa experiencia puedan aprender otros servicios. Que todos hagan de todo pero con el conocimiento de los que lo hacen mejor en determinadas áreas.

P. ¿Pero entonces, los acuerdos que se tienen con compañías, por ejemplo, para impulsar un diagnóstico precoz, los quieren centralizar?

R. Exacto. Centralizarlo desde el plan estratégico. Esto es bueno para todos. Primero por el número de casos, ya que si todos los casos de un determinado cáncer de pulmón están centralizados en un hospital, seguro que se va producir más eficiencia con el fármaco más innovador si todo está centralizado.

P. ¿Se va a impedir que lleguen a acuerdos con las compañías?

R. Vamos a estudiar la situación de ahora y vamos a valorar de cara al futuro cómo estratégicamente lo hacemos.

Acceda a la primera parte de la entrevista:

“La ley de Farmacia no tiene por qué demorarse, estará aprobada en junio”